[변화디자이너 허일무의 리더십체인지] 협업의 리더십(2)
[변화디자이너 허일무의 리더십체인지] 협업의 리더십(2)
  • 허일무 교수
  • 승인 2019.10.07 11:32
  • 댓글 0
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최근에 다양한 스포츠 분야의 현역 및 은퇴 선수들이 축구팀을 결성하여 다른 아마추어팀들과 경기를 하며 좌충우돌하는 모습을 보여주는 한 예능프로그램을 재미있게 보고 있다. 이들은 축구와 전혀 관계없는 씨름, 사격, 배구, 야구, 마라톤 선수 출신들이다. 이 팀이 63년생으로 구성된 동네 조기축구팀과 경기를 했는데 전반에만 4개의 골을 허용해서 패색이 완연했다. 이 팀 감독인 축구선수 출신 안정환은 하프 타임에 선수들에게 이런 피드백을 했다.

“저쪽 상대팀은 축구를 이해하고 있고 우리는 축구를 이해 못하고, 우리는 첫 경기하는 스타일로 다시 돌아갔어요. 남 탓하고 자기 것 회피하고 소통도 안하고 응원도 안해주고”

협업을 위해서는 축구를 이해하듯 협업의 본질을 이해하고 있어야 한다. 축구는 선수 각자가 개인의 포지션에 맞는 역할을 충분히 해내며 상호 패스를 통해 골을 만들어 내는 스포츠이다. 협업도 마찬가지이다. 협업에 참여하는 구성원들은 각자가 하나의 완전체로서 역할에 맞는 업무능력을 갖추고 있어야 하며 상호 소통하고 업무를 통합을 할 수 있는 태도와 스킬을 갖추고 있어야 한다. 그리고 리더는 협업을 위한 환경을 조성하고 동기부여를 해야 한다. 리더는 펩시 전CEO 인드라 누이가 말한 것처럼 연결된 자유(connected autonomy) 즉 분권적이면서 상호 유기적인 체계적 협업 개발을 위한 리더십을 발휘해야 한다. 다음에 제시하는 협업을 위한 다섯자기 원칙은 제대로 된 협업을 하는데 도움을 줄 것이다.

첫번째는 효과적인 협업규범을 개발해야 한다. 픽사는 뛰어난 아이디어로 지속적으로 애니메이션을 흥행시키고 있다. 그 성공 뒤에는 집단창의와 협업의 메커니즘 ‘브레인트러스트(Braintrust)’라는 회의체가 있다. 픽사는 구성원들이 매우 다양하고 긴밀하며 민첩하게 상호작용하는 작업 프로세스를 통해 시너지를 내고 있다. 픽사에는 그것이 가능한 원칙과 규범이 존재한다. 가장 중요한 원칙은 솔직함이다. 솔직하지 않으면 문제 진짜 원인을 찾아 해결할 수 없다. 그리고 ‘문제해결중심의 생산적 회의’, ‘포지션 파워가 작동하지 않는 회의’, ‘의견충돌을 감수할 수 있는 신뢰’, ‘분명한 책임소재와 학습’이라는 네 가지 규범이 있다. 브레인트러스트 멤버들은 상사라 해도 조언만 할 뿐 일을 지시하지 않는다. 감독은 의사결정과 결과에 대해 책임을 진다. 회의에서 상호간 피드백은 개인에 대한 공격이 아니라 작품에 기여하는 과정으로 받아들이며 창작의 어려움을 공유하고 아이디어를 덧붙여 주는 기회로 생각한다.

픽사 스튜디오의 정문/ 사진출처 : 위키백과
픽사 스튜디오의 정문/ 사진출처 : 위키백과

구글은 2012년부터 4년간 연구한 ‘아리스토텔레스’ 프로젝트를 통해 그룹 간 생산성 차이를 해결하는 방법을 연구했다. 그 결과 팀 내 생산성이 높은 팀원들의 다섯 가지 규범을 탐색해냈다.

그것은 ‘심리적 안전, 신뢰성, 일의 의미, 일의 영향력, 조직구조와 투명성’이다.

구글 최고 인적자원책임자 라즐로 복은 생산성을 높이는 데 업무량이나 물리적인 공간보다 더 중요한 것은 발언권과 사회적 감수성이라고 강조했다. 즉 타인에 대해 배려하고 공감대를 형성하는 것이 팀워크를 통한 성과 향상에 중요한 요인이었다.

 

2014년, 구글 플레스에 있는 본사직원들출처 : 위키백과
2014년, 구글 플레스에 있는 본사직원들출처 : 위키백과

 

효과적인 협업을 위해서는 픽사와 구글이 협업과 팀워크를 위한 규범을 갖고 있는 것처럼 팀 구성원들이 함께 협업규범을 개발하여 누구나 볼 수 있도록 문서로 명시해 놓아야 한다. 이 규범은 협업이 잘 진행되는지 판단하고 구성원들을 인정하고 평가할 수 있는 기준이 된다.

두번째는 역할과 책임을 명확히 해야 한다. 함께 일하는 방식은 때론 사회적 태만과 무임승차를 낳는다. 링겔만 교수가 줄다리기 실험을 통해 집단의 참여자수가 늘어갈수록 성과에 대한 개인당 공헌도가 떨어진다는 사실을 밝혀냈다. 협업에 대한 이런 부작용을 해결하기 위해서는 개인별 역할과 책임을 명확히 부여하여 다른 사람에 대한 의존도를 줄여야 한다. 예를 들어 RACI차트를 활용할 수 있다. 업무별로 실무 담당자(Responsible), 의사결정권자(Accountable), 업무수행조언자(Consulted), 결과통보 대상자(Informed)를 명확히 정하고 배분한다. 하지만 명확한 업무배분은 개인 업무에만 매달리고 타인의 업무에는 무관심하게 만들 수 있다. 이런 한계를 극복하기 위해 개인평가 뿐만 아니라 조직공헌도를 함께 평가에 반영하는 것이 좋다.
 

세번째는 구성원의 다양성을 관리해야 한다.

미국 미시간 대학교 스콧E.페이지 교수는 ‘다양성이 능력을 이긴다(Diversity trumps ability)는 혁신 이론을 제시했다. 페이지 교수는 지능이 뛰어나지만 동질성이 높은 박사들로만 구성된 집단과 지능은 낮지만 다양한 분야의 전문가 집단으로 나누어 문제를 해결하는 실험연구를 진행했다. 그 결과 후자의 그룹이 문제를 풀 수 있는 역량이 더 뛰어난 성과를 보였다. 개인적인 능력은 전자가 뛰어났지만 그룹 전체의 능력은 후자가 더 좋았다. 페이지 교수는 개인이 갖고 인지 및 정체적 다양성을 하나의 도구라고 말한다. 전문성을 가진 다양한 사람들이 모였다는 것은 문제해결을 위한 더 많은 도구가 있다는 것을 의미한다. 다양성 관리를 위해서는 서로 다른 행동특성(DISC,MBTI), 문화적 배경 그리고 경험을 가진 멤버들로 협업조직을 구성하는 것이 좋다.
 

네번째는 갈등을 조정해야 한다. 결혼 초에 갈등이 없는 부부가 이혼율이 높다는 연구가 있다. 서로 차이를 가진 사람들이 함께 하면 갈등이 생기는 것이 당연하다. 만약 갈등이 없다고 느낀다면 표면화되지 않았을 뿐이다. 겉으로 드러나지 않은 갈등은 한꺼번에 폭발해서 더 큰 문제를 만들거나 협력과 몰입을 방해한다. 리더는 다양한 차이에서 오는 갈등이 표출될 수 있는 기회를 마련하고 갈등이 협력적으로 해결될 수 있도록 조정해야 한다. BCF모델이 협력적으로 갈등을 해결하는 데 효과적이다. 상대방이 한 행동(behavior)이 어떤 결과(consequence)를 만들었고 그래서 나의 느낌과 감정(feeling)은 무엇인지 말하게 하는 것이다. BCF모델 사용시 세 가지를 주의해야 한다. 상대방을 판단하고 위협적인 언급을 하지 않는다. 또한 상대방이 갈등 존재에 대해 동의하기 전 해결방안을 제시하지 않는다.

마지막으로 개방적으로 소통하고 피드백할 수 있는 문화를 구축해야 한다. 앞에서 언급한 픽사와 구글의 성공은 수평적이고 개방적으로 소통할 수 있는 조직분위기가 중요한 요인이었다. 킴스콧이 <실리콘밸리의 팀장들>에서 언급한 완전한 솔직함(radical candor)이 필요하다. 상대방을 개인적으로 배려하면서 솔직하게 피드백하고 소통하는 것을 말한다. 지금까지 말한 협업의 리더십을 발휘하기 위한 다섯가지 리더십을 잘 발휘한다면 체계적이고 효과적인 협업을 이끌어 낼 수 있을 것이다.

 

 

■변화디자이너 허일무 박사

경력

∙ (현)HIM변화디자인연구소 대표/경영학박사

∙ 성균관대학교 겸임교수

∙ 장안대학교 외래교수
∙ 엑스퍼트컨설팅 전임교수

∙ IGM, 한국생산성본부 겸임교수

∙ 삼성에스원 지사장

∙ 변화디자이너(특허청 서비스표 등록 제41335267호)’
 

주요활동

삼성, 현대기아자동차, LG, SK를 비롯한 국내 기업 및 다양한 공공기관과 방송에서 리더십, 변화관리와 관련하여 인사이트가 있는 강의와 컨설팅을 진행하고 있다. 주요저서로는 《노와이,2017》, 《차이를 만드는 습관, 2015》, 《습관다이어리 365+1,2015》, 《체인지웨이,2014》가 있다.


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