기업이 지속 가능한 성장을 하기 위해서는 조직구성원의 무한한 상상력과 창의성을 기반으로 경쟁사가 미처 생각하지 못하는 아이디어를 창출하고 좋은 아이디어는 바로 사업화가 되는 시스템이 구축되어야 한다. 이를 위해서는 특정의 창의적인 인재가 어느 날 이뤄내는 업적이 아니라, 평범한 사람도 보이지 않는 면을 찾아내려는 독특한 시각을 가지고 혁신가처럼 창의적인 아이디어를 창출할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 이 독특한 시각은 우리에게 여러가지 통찰을 제공해 주고 이러한 통찰들이 모두 섞이고 버무려지면서 창조적인 충돌이 일어나면 거기서 획기적인 아이디어가 발생하게 된다.
필자가 L사에서 i-3.0 프로젝트(전 사원이 자발적으로 참여하는 창의적인 이노베이션 방식)의 리더를 담당할 때, 전 사원을 대상으로 2년여간 이러한 시각에 대해 교육 및 훈련을 실시하고, 실제 아이디어를 창출하는 수단으로 활용했던 4가지 방법을 간단하게 소개하고자 한다.
방법 1. 정설에 도전하기
정설이란 회사와 업계에서 성공요인으로 폭넓게 받아들여지는 관념을 말하는 것으로 신발은 가벼워야 한다는 정설에 도전하면 신발은 무거워도 된다. 목적이 다이어트라면 이 파워 슈즈를 신고 30분을 걸으면 등산이나 축구를 한 효과가 난다고 한다.
정설에 도전하는 관점으로는 고정관념 드러내기, 불합리성 찾아내기, 극단으로 가기, 동시 제공 방법 찾기 등을 활용할 수 있다.
업계에서 관행적으로 반복하는 일, 고객의 편의보다 기업의 편의를 우선하고 있는 일이 있는데 운영자의 편리성이 아닌 고객의 입장에서 비즈니스 모델을 재정립해야 한다. 기존의 방식에서 벗어나 원점에서 다시 생각하는 사고의 전환이 이루어져야 진정한 혁신이 가능하게 된다.
방법 2. 트렌드 속 기회 포착
혁신가들은 현재 진행되고 있는 근본적인 변화를 감지하고 그 의미를 이해하고 있다고 한다.
트렌드 속에 기회를 포착하기 위해서는 경쟁자가 보지 않는 곳을 보고, 약한 신호를 증폭해서 결과를 예측하고, 역사적 맥락에서 트렌드를 분석하고, 트렌드 간 교차점을 찾는 접근법이 필요하다.
21세기는 미래를 먼저 보고 남과 다른 전략을 만들어내는 기업만이 살아남을 수 있을 것이다. 기존의 미래예측 방법은 시장을 주도하는 트렌드가 무엇인지 누구나 주시하고 누구나 예측이 가능한 것에 초점이 맞추어져 있다. 이 경우 내가 예상한 미래는 모두가 예상한 미래이기 때문에 비슷한 전략을 수립하게 되고 서로를 벤치마킹하게 된다. 제품들은 차별화되기보단 빠르게 비슷해져 버린다.
또한, 시장을 이미 지배하고 있는 트렌드에 맞춰 전략을 수립했다면 실행하게 되는 시점에는 이미 트렌드의 패턴이 변해 있어서 새로운 전략을 수립해야 하는 상황이 닥치게 된다.
방법 3. 역량과 자산의 활용
혁신가는 회사를 사업 단위로 보지 않고 이 회사가 가지고 있는 핵심역량이 무엇인지, 전략적 자산이 무엇인지로 회사의 내부를 들여다본다.
핵심역량은 고객에게 혜택을 주고 경쟁력을 차별화시키는 고유한 기술과 지식, 그리고 경험의 총체이며
전략적 자산은 복제나 개발 혹은 인수가 어려워서 경쟁우위를 제공하는 기업의 소유물이라 할 수 있다.
‘디즈니’하면 ‘디즈니랜드’ 즉, 놀이공원이라고 생각하지만 그들은 스스로를 3차원 엔터테인먼트로 정의했다. 그들은 자신들의 핵심역량을 놀이공원이 아니라 엔터테인먼트를 창출하는 역량으로 정의했고, 그들이 가진 것을 가지고 새로운 엔터테인먼트, 뮤지컬을 창조했다.
이렇듯 역량과 자산을 활용하기 위해서는 우리의 사업에 대한 정의를 보다 큰 개념으로 다시 정의 내리고 회사를 하는 일이 아니라 핵심역량과 전략적 자산으로, 즉 보유한 것을 중심으로 다시 들여다 보는 것이다. 자사의 역량과 자산을 파악하고 타사의 역량과 자산을 파악하면 다양한 재조합이 가능해진다.
방법 4. 잠재된 수요 이해
고객이 말하지 않아도 마음으로 느끼고 공감하는 능력, 이것이 잠재된 수요를 이해하는 것이다.
전통적인 시장조사, 설문조사, 전화로 물어보기, 인터넷 설문을 하면 빤한 결론만 얻게 된다고 한다. 고객도 자신의 니즈에 대해 구체적으로 고민을 안 해봐서 본인들도 잘 모를 때가 많기 때문이다.
진정으로 고객의 필요를 이해하고 싶다면 고객과의 거리를 없애야 하며 이를 위해서는 직접관찰 하거나, 고객경험을 분석하고, 타산업 사례를 참고하는 방법을 쓸 수 있다.
이를 통해 해결되지 않은 문제, 표현되지 않은 필요, 시장의 비효율성을 찾아낸다면 중대한 혁신의 기회를 발견할 수 있다.
지금의 혁신활동은 옛날처럼 내부프로세스를 개선하기 보다는 고객을 위한 해결책을 찾는 혁신을 해야 한다. 획기적인 혁신 기회는 제품이 아닌 소비자를 연구하는 데서 나오게 된다.
최근 혁신활동을 기업의 중요한 경영방침으로 정하고 이를 적극적으로 추진하고 있는 기업들은 늘고 있다. 그런데 앞에서 제시한 것과 같은 아이디어 창출 방법을 통해 세상을 보지 않는다면 뻔한 통찰만 얻게 되며, 부분적인 개선에 머무를 수밖에 없다.
4가지 방법 중 하나 이상 활용하여 혁신을 시작할 때 획기적인 아이디어 창출이 가능하다고 할 수 있다. 또한, 체계적인 교육 및 훈련으로 조직 내에 이런 아이디어 창출 프로세스가 내재화 되어 있어야 한다. 그렇지 않으면 게임의 규칙을 바꿀 아이디어를 얻지 못하고 낡은 관점에서 전략적 이슈를 보기 때문에 좋은 아이디어가 창출될 수 없다.
조직의 혁신역량은 개인의 창의성을 높이는 것도 중요하지만, 조직구성원 전체가 이 새로운 방법을 이용한 통찰을 적절히 조합하여 혁신적인 아이디어를 창출한다면 불확실한 미래의 경영환경에 미리 대비할 수 있고, 기업의 경쟁력을 지속적으로 강화해 나갈 수 있을 것이다.
■ 칼럼니스트
고혁준 한국경영자문원 기획이사
▣ 경력
- 한국경영자문원 기획이사
- C&NP 컨설팅그룹 수석 컨설턴트
- 성균관대학교 경영학석사
- LG생활건강 경영혁신팀장 및 신사업 개발 TFT 리더 역임
- LG인화원 문제해결 과정(Problem Solving Process) 전문 강사 역임
- LG인화원 경영전략아카데미 과정(분야 : 프로젝트 매니지먼트) 전문 강사 역임
- 기업 비전 및 전략 수립, 신사업 개발 프로젝트 추진
- 화장품, 생활용품, 의약품, 산업자재 사업경쟁력 강화 프로젝트 추진
- 생산, 마케팅, 영업 부문 역량 강화 프로젝트 추진 등
- 휴넷 탤런트뱅크 Expert(전문 분야 : 경영전략, 신사업, 영업, 마케팅)
- GLG(Gerson Lehrman Group) Council member(분야 : 화장품, 생활용품, 신사업, 경영전략, M&A 등)
