[변화디자이너 허일무의 리더십체인지] 인재육성의 리더십(1)
[변화디자이너 허일무의 리더십체인지] 인재육성의 리더십(1)
  • 허일무 박사
  • 승인 2019.11.28 18:14
  • 댓글 0
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갓 입사한 신입사원은 모두의 기대와 희망이다. 하지만 모든 신입사원이 에이스로 성장하는 것은아니다. 일하는 과정을 통해 네 가지 유형의 인재로 변한다고 한다. 첫번째 유형은 자리만 지키는 인재(人在)이다. 없으면 서운하다. 두번째는 자리에 있으면 재앙을 불러오는 인재(人災)이다. 자기인식이 부족해 자신이 문제라는 것을 모른다. 내보내야 할 사람이다. 세번째는 재능이 있고 시키는 일도 잘하는 인재(人材)이다. 문제는 본인이 회사에 계속 있어야 하는지 고민한다는 것이다. 네번째는 회사의 재산같은 인재(人財)이다. 재능과 충성심을 모두 갖춘 유형이다.

 

이미지:Pixabay 제공
이미지:Pixabay 제공

 

요즈음 똑똑하고 재능 있는 신입사원들이 조직에 많이 들어오고 있다. 그러나 현장에서 만나는 많은 리더들은 재능과 충성심을 모두 갖춘 직원들을 찾기가 힘들다고 이구동성으로 말한다. 모든 리더들은 헌신적이고 주도적으로 일하는 직원들과 같이 일하고 싶은 바람을 갖고 있다.

그렇다면 직원들은 어떤 리더와 함께 일하고 싶어할까? 직원들은 반대로 자신을 인재(人財)로 육성시켜주는 리더와 같이 일하기를 원한다. 특히, 물질적 풍요를 경험한 밀레니얼 세대의 직원들은 자신들이 받는 급여를 생활임금이 아닌 학습임금으로 인식하는 경향이 있다. 자기를 존중하고 배려하고 성장시켜 주는 리더를 기대하는 이유이다.

리더의 인재육성에 대한 관심과 노력을 높이기 위해서는 두 가지 측면을 살펴봐야 한다. 하나는 조직문화가 인재육성을 중요시하는가이다. 前하버드경영대학원 데이비드 마스터 교수는 “많은 경우 사람에게 관심을 쏟는 인재육성형(People Oriented)리더들은 성과지향적(Businesslike)이지 못하다는 이유로 조직에서 높은 자리로 올라가지 못한다.”며 직원육성과 관련된 리더의 현실적인 어려움을 정확히 지적했다. 실제로 경영진으로부터 성과에 문제가 생겨 야단을 맞는 경우는 있지만 사람을 못 키웠다고 야단을 맞는 경우는 없을 것이다. 인재를 육성하는 리더들이 인정받는 분위기와 시스템을 만들어야 한다.

다른 하나는 리더의 개인적인 관심이다. 아무리 인재육성을 지향하는 문화와 시스템을 갖추고 있어도 리더의 의지가 없으면 실행력이 떨어진다. 인재육성에 관심을 갖지 않는 리더들은 나름의 핑계와 잘 못된 고정관념이 있다.


첫째, 인재육성을 리더가 아닌 전적으로 HR부서의 책임이라고 생각한다. 이런 리더들은 교육을 회사의 핑계로 돌리며 인재육성에 관심을 갖지 않는다. 인재육성은 조직목표를 달성하기 위한 리더의 핵심적인 역할 중에 하나로 인식해야 한다.

둘째는 인재육성을 위한 시간이 부족하다고 생각한다. 이런 생각을 갖는 것은 업무와 육성을 분리해서 보기 때문이다. 직원들에게 업무를 하는 과정은 육성을 위한 최고의 기회이다.

리더는 제대로 된 피드백과 코칭을 제공해 업무과정에서 직원을 제대로 성장시킬 수 있다. 켄 블랜차드와 스펜서 존슨은 저서 <1분경영>에서 1분이면 모든 것이 변하기 충분한 시간이라고 말하며 ‘1분 목표설정’, ‘1분 칭찬’, ‘1분 수정’을 통해 직원들을 육성하라고 제시한다. 인재육성은 시간이 아니라 관심이 중요하다. 셋째, 직원들은 도전보다는 편안한 것만 추구한다고 믿는다. 성장에 대한 욕구는 인간의 본연적인 욕구 중에 하나이다. 만약 직원이 성장을 위한 도전을 꺼려한다면 어렵고 힘들기 때문이 아니라 그 대상에 에너지와 시간을 투자할 가치와 의미를 느끼지 못하기 때문이다. 리더는 인재를 육성할 때 의미와 동기부여를 제공해주어야 한다.

넷째, 직원들은 일을 통해 스스로 배우고 성장하는 것이라고 믿는다. 일을 통해 성장하는 것은 맞지만 스스로만의 노력으로는 안된다. 이런 믿음을 갖는 리더는 구성원에게 일을 맡기고 방관하게 된다. 리더는 직원의 능력과 동기에 따라 관여의 수준을 조절하며 리더십을 발휘해야 효과적으로 성과를 내고 직원을 육성할 수 있다.

마지막으로 자리가 사람을 만든다고 생각한다. 조직에서 가장 흔하게 많이 듣는 얘기 중에 하나이다. 자리가 사람을 만든다면 지위를 갖고 있는 모든 리더는 탁월한 리더십을 발휘해야 한다. 준비 된 리더는 자리를 통해 더 높은 수준의 영향력을 발휘하지만 준비 되지 않은 리더는 시행착오를 반복하며 무능력의 한계에 도달하게 된다. 즉 리더는 ‘자리가 사람을 만드는 것이 아니라 준비된 사람이 자리를 만든다’는 생각으로 직원들이 특정한 업무와 지위를 맡을 수 있도록 준비를 시켜줘야 한다.

2006년 맥킨지 컨설팅에서 29개 기업의 경영진과 HR담당자를 대상으로 인재관리문제와 관련한 인터뷰를 실시한 결과 문제원인 8개 중 7개가 리더십과 관련된 요인들이었다. 결국 조직문화도 중요하지만 인재육성에 대한 리더십의 변화가 필요하다는 결론이다.

1. 경영진이 인재관리에 충분한 시간과 노력을 기울이지 않음(54%)
2. 일선리더들이 인재육성에 충분한 관심을 보이지 않음(52%)
3. 부문간 경계를 넘어선 인재 이동을 저해하는 사일로(Silo)적 조직 운영(51%)
4. 일선 리더들이 팀원들의 역량/잠재력 등에 대해 엄격하게 평가하지 않음(50%)
5. 경영진이 인재전략을 사업전략에 연결하지 못하고 있음(47%)
6. 일선 리더들이 고질적 저성과자를 효과적으로 관리하지 못함(45%)

7. 후계자 육성 계획 등이 엄격하게 실행되지 않아 적절한 배치가 이루어지지 못함(39%)
8. 경영진 간에 회사 내의 중요 포지션에 대한 공통된 문제 의식이 부족함(38%)

하버드대학교 에이미 에드먼드슨 교수의 연구는 리더십 중심의 인재육성을 위해 어떤 변화와 노력이 필요한지 좋은 시사점을 제공한다. 에드먼드슨 교수는 업무수행방식을 효율에서 인재육성/학습관점으로 변화시킬 때 직원들의 성장을 도울 수 있다고 제안한다. 효율관점의 업무수행을 방식을 갖고 있는 리더는 이슈에 대한 답을 제시하고 구성원은 리더의 지시를 따른다. 업무프로세스는 사전에 설정되어 있으며 구성원들은 이를 준수한다. 피드백은 주로 리더로부터 일방향적으로 주어지며 대개의 내용은 구성원의 업무수행에 대한 수정이다.

구성원들이 일을 하는데 문제해결과 의사결정은 필요하지 않으며 문제가 되는 부분은 리더에게 물어보고 그 답에 따라 업무를 수행한다.하지만 인재육성과 학습관점의 업무수행방식을 갖고 있는 리더는 조직의 미션과 방향을 설정하고 구성원들이 스스로 이슈에 대한 답을 찾게 한다.

업무를 시작하기 전 잠정적인 업무 수행 프로세스가 설정되지만 변경 가능하며 작은 실험과 개선이 장려된다. 피드백은 항상 양방향으로 흘러가고 리더는 구성원에게 코칭과 조언을 제공하고 구성원은 업무수행과정에서 학습한 내용을 리더에게 제공한다. 업무수행 자체가 문제해결의 연속이며 구성원들에게 문제해결을 위한 충분한 정보가 주어진다. 즉, 리더가 업무수행방식의 스타일을 인재육성/학습관점으로 변화시킨다면 구성원의 참여와 몰입 그리고 육성이라는 세 마리 토끼를 잡을 수 있게 된다.

“성장은 가장 강력한 마약이다”라는 말이 있다. 성장은 인간의 가장 본질적인 욕구이다. 라이언과 디씨는 자율성의 욕구, 유능성의 욕구, 관계성의 욕구가 충족될 때 높은 성과와 조직몰입을 가져온다고 말한다. 이 세가지 욕구 중 유능성의 욕구가 성장과 관련된다. 사람들은 도전을 통해 성장하고 효능감이 높아질 때 동기부여 되고 성과가 높아진다. 더 나아가 인재육성은 유능성의 욕구 뿐만 아니라 그 과정에서 개인의 선택과 자율을 중시하고 관심과 배려를 보여야 한다는 점에서 자율성의 욕구와 관계성의 욕구를 모두 충족시켜준다. 결국 인재육성의 리더십은 구성원의 본질적인 욕구를 모두 충족시켜 줌으로써 리더가 원하는 구성원을 육성하고 구성원이 원하는 리더십을 개발하는 승-승의 리더십이다.

 

변화디자이너 허일무 박사
변화디자이너 허일무 박사

 

■경력

∙ (현)HIM변화디자인연구소 대표/경영학박사

∙ 성균관대학교 겸임교수 

∙ 장안대학교 외래교수
∙ 엑스퍼트컨설팅 전임교수

∙ IGM, 한국생산성본부 겸임교수

∙ 삼성에스원 지사장

∙ 변화디자이너(특허청 서비스표 등록 제41335267호)’
 

■주요활동

삼성, 현대기아자동차, LG, SK를 비롯한 국내 기업 및 다양한 공공기관과 방송에서 리더십, 변화관리와 관련하여 인사이트가 있는 강의와 컨설팅을 진행하고 있다. 주요저서로는 《노와이,2017》, 《차이를 만드는 습관, 2015》, 《습관다이어리 365+1,2015》, 《체인지웨이,2014》가 있다.


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