어떤 스타일의 리더십이 효과적일까? 이 질문에 아무 조건없이 어떤 유형이 적합하다고 말하는 것은 마치 골프게임을 하면서 하나의 클럽만 가지고 게임을 해야 한다고 말하는 것과 같다. 골프는 공을 보내야 하는 거리와 공이 놓인 위치 그리고 골퍼의 역량에 따라 각기 다른 클럽을 사용하고 스윙하는 자세도 달라야 한다.

리더십 또한 조직이 처한 상황과 맥락 그리고 팔로워의 성숙도에 따라 다르게 발휘해야 효과를 높일 수 있다.

잘 나가던 리더가 중도에 하차하거나 문제가 생기는 것은 골퍼가 한 가지 종류의 클럽으로 게임을 하는 것처럼 성공의 저주에 빠져 과거의 리더십스타일을 바꾸지 않고 고집하기 때문이다.

 

최근 국내 기업들은 조직문화 개선을 위해 노력하고 있다. 과거에 일방적이며 수직적인 문화에서 자율과 참여를 중시하는 수평적인 조직문화로 변화시키기 위해 다양한 시도를 하고 있다.

계층축소,호칭변경,유연 근무제, PC 강제 오프제도 등이 대표적인 사례다.

하지만 2018년 대한상공회의소에서 실시한 기업문화와 조직건강도 진단결과를 보면 조사 대상자의 88%가 기업문화개선 노력에 대해 부정적인 대답을 내놨다.

후진적 기업문화로 대변되었던 습관적 야근과 비효율적 회의 그리고 일방향적 업무방식의 개선을 위해 더 본질적인 노력과 변화가 필요하다는 것이다. 대한상공회의소는 조직건강을 해치는 3대 원인으로 비과학적 업무프로세스와 비합리적인 성과관리,리더십 역량 부족을 꼽았다.

기업 조직문화의 변화에 대한 요구는 저성장과 공급과잉으로 더 치열해진 경쟁환경과 높아진 불확실성 그리고 빠르게 변화하는 시장과 조직구성원들의 욕구 및 가치변화와 맞물려 있다. 이제 기업의 차별화와 경쟁력의 원천은 구성원의 다양한 아이디어와 창의성이다. 직장인들이 좋은 직장을 판단하는 기준이생활임금(living wage)에서 학습임금(learning wage)으로 변화하고 있다. 즉 직장을단순하게 먹고 사는 문제를 해결하는 곳을 넘어 도전과 학습을 통해 성장할 수 있는 기회를 제공받아야 하는 곳으로 생각하기 시작했다.

대한상공회의소가 국내 기업문화의 근본적인 변화를 위해 제시한 4대 개선과제는 이처럼 변화된 기업 내 외부의 이러한 현실을 반영한 새로운 리더십을 요구한다.

첫째는 시행착오 기반의 빠른 실행 프로세스다.

과거와 같이 전략기반의 장기적이고 순차적이며 체계적인 실행 프로세스로는 빠른 변화와 불확실성을 대처하기 어렵기 때문이다.둘째는 권한과 책임이 부여된 가벼운 조직체계다.

과거에 기능별 전문화와 효율성을 중시했던 기능별 조직에서  기능을 통합하고 권한을 위임하여 성과를 책임지는 자기완결형 소규모 조직(cross functional cell)으로 조직의 유연성과 민첩성을 높여야 한다.

셋째는 자율성 기반의 인재육성이다. 연공서열과 상대평가를 기반으로 승진시키고 보상을 하는 외재적 동기부여에서 높아진 구성원들의 욕구를 충족시키기 위해 주인의식과 자율성을 높이는 내재적 동기를 제공해야 한다.

넷째는 탑다운방식(top-down approach)으로 지시하고 관리하는 관리자형 리더십에서 구성원들의 성장과 업무를 직접 뛰며 지원하고 리더십을 발휘하는 ‘플레잉코치(playing coach)’형 리더십을 개발해야 한다.

이 네 가지 과제 중 조직문화변화의 중심에 있는 것이 리더십이다.

조직의 프로세스나 구조 그리고 인재관리 방식에 가장 큰 영향을 미치는 요인이 리더십이기 때문이다.

조직 문제 원인의 대부분이 사람이듯 조직문화의 중심에도 사람 즉 리더십이 있다. 특히 ‘플레잉코치’리더십은 변화하는 조직환경과 구성원들의 욕구와 기대를 충족할 수 있다는 점에서 관심을 가져야 한다.

원래 플레잉코치는 경기에 정식선수로 나서면서 소속 팀 선수를 지도하는 일을 병행하는 사람이다(네이버 지식백과 체육학 사전 참조). 즉 조직에서 리더가 기획하고 실행하고 통제하는 역할에서 직접 현장에서 발로 뛰면서 성과도 내고 솔선수범할 뿐만 아니라 직원들에게 피드백과 코칭을 제공하는 리더십을 발휘하는 것을 말한다.

플레잉코치의 구체적인 역할은 무엇일까? 그에 대한 답은 몇 년 전 한 언론 인터뷰에서 흥국생명 배구팀 선수들이 당시 소속팀에서 플레잉코치로 활동하던 이수정코치에 대해 언급했던 내용에서 찾을 수 있다.

“다양한 공격루트로 경기흐름을 바꿨다”
“뭔가 안정되어 있어서 부담감도없었고 편했던 것 같아요”
“믿음이 많이 더 컸던 것 같아요”
“미안한 마음도 있었고 고맙기도 했어요”
“때로는 따뜻하게 말해주는 언니처럼 하지만 한없이 안아주는 엄마처럼”
“선수들과 함께 호흡하고 함께 땀 흘리는”
“선수들과 스스럼없이 소통하는”
 

 

이제 더 이상 군림하며 일방적으로 지시하는리더십은 효과적이 못하다. 리더 혼자서 모든 문제를 관여하고 해결하기보다는 구성원의 참여와 협업을 통해 같이 해결하는 플레잉 코치형 리더십이 필요하다.

이러한 플레잉코치형 리더십을 발휘하기 위해서는 첫째,직접 구성원들과 함께 뛰며 조직분위기에 활력을 불어넣고 긍정적인 분위기를 만들어야 한다. 여기서 직접 뛴다는 의미는 구성원이 해야 할 일을 대신하거나 통제의 수준을 높이는 것과는 다르다.리더십이 조직 전체 성과를 내기 위한 하나의 실천적인 역할이 되어야 한다는 것이다.

둘째,언제든 함께 하고 의지할 수 있는 믿음과 신뢰를 구축해야 한다.

신뢰는 서로가 갖고 있는 취약성에 믿음을 갖고 기다려 주는 것을 포함한다.2 019년 FIFA U-20 월드컵에서 한국팀을 준우승으로 이끈 정정용 감독이 말한 것처럼 리더와 구성원과의 신뢰는 시간과 비용을 감소시킬 뿐만 아니라 전략과 전술을 뛰어넘는 힘을 발휘하게 만든다.

셋째,말이 아닌 행동으로 얘기하는 솔선수범의 리더십은구성원들에 대한 리더의 메시지의 영향력과 수용성을높인다.또한 솔선수범은 구성원들의 심리적 채무를 증가시켜 헌신을 이끌어 낸다.

넷째,구성원들이 자신과 조직의 문제를 거리낌없이 표현할 수 있는 수평적 소통을 실천해야 한다.솔직하고 수평적으로 소통할 때 문제의 본질을 놓치지 않으며 창의적이고 차별화된 대안과 아이디어를 이끌어 낼 수 있다.마지막으로 리더는 구성원들을 성과의 도구가 아닌 성장을 지원하는 대상으로 생각해야 한다. 구성원들을 성장시키고 지원할 때 성과는 자연스럽게 따라온다.

 

 

■변화디자이너허일무박사
 
∙ (현)HIM변화디자인연구소 대표/경영학박사
∙ 성균관대학교 겸임교수
∙ 장안대학교 외래교수
∙ 엑스퍼트컨설팅 전임교수
∙ IGM, 한국생산성본부 겸임교수
∙삼성에스원 지사장
∙변화디자이너(특허청 서비스표 등록 제41335267호)’

주요활동

삼성, 현대기아자동차, LG, SK를 비롯한 국내 기업 및 다양한 공공기관과 방송에서 리더십,변화관리와 관련하여 인사이트가 있는 강의와 컨설팅을 진행하고 있다. 주요저서로는 《노와이,2017》, 《차이를 만드는 습관, 2015》, 《습관다이어리 365+1,2015》, 《체인지웨이,2014》가 있다.