우리는 코로나19로 인해 VUCA(뷰카)의 시대를 직면하고 있다. 환경의 변동성(Volatility)과 불확실성(Uncertainty) 그리고 복잡성(Complexity)과 모호성(Ambiguity)이 높아져 방향성을 예측하고 대응하기 힘들다. 이런 상황일수록 리더십의 역할이 더 중요하게 인식되고 심판대에 오른다. 특히 지금 같은 상황에서는 구성원들을 자극하고 촉진하여 새로운 방향으로 이끄는 변화 리더십을 갖추어야 한다.
하지만 조직변화는 만만한 과정이 아니기 때문에 의욕만 갖고 조직변화를 이끌 수 없다. 2014년 IBM가치 연구소의 설문조사에 의하면 변화를 추진한 기업들의 20%만이 변화관리에 성공했고, 리더 중 60%는 변화프로젝트를 성공적으로 이끄는 데 적합한 스킬을 보유하고 있지 않았다. 비어 연구에서도 변화에 성공한 기업들은 변화를 지지하고 그것을 촉진할 수 있는 기술을 가진 중간계층의 리더가 다른 기업보다 더 많았다.
이 조사와 연구결과는 리더들이 변화와 관련 된 리더십스킬을 보유하는 것이 조직변화성공의 중요한 요인임을 말해준다. 하지만 세계적인 코치인 마셜 골드 스미스가 말한 것처럼 리더가 변화에 대해 올바른 믿음을 갖지 않으면 아무리 뛰어난 스킬을 갖고 있다고 해도 변화에 실패하게 된다. 믿음과 신념이 행동과 결과에 영향을 미치기 때문이다.
리더들이 변화를 실패로 만드는 잘 못된 믿음은 7가지로 정리할 수 있다.
첫째, 위기가 사람들을 변화시킨다고 믿는 것이다. 불타는 갑판으로 상징되는 석유시추선 파이퍼 알파 폭발사고와 글로벌 에어백 시장에서 시장점유율 20%를 차지하던 일본의 자동차안전부품 업체 타카타의 파산이 말해 주듯 사람들은 위기에서도 익숙한 것에서 벗어나지 못한다. 변화를 성공으로 이끌기 위해서는 위기감만으로는 안 된다. 미래에 대한 기대와 희망이 필요하다.
둘째, 사람들은 변화를 싫어 한다고 믿는 것이다. 안정적인 상태를 유지하려는 것은 인간의 본능이다. 그러나 때론 감당하기 힘든 도전과 변화를 받아들이는 것이 인간이다. 언제? 그 변화가 가치와 의미가 있을 때이다. 리더는 사람들이 무조건으로 변화를 싫어한다고 생각하지 말고 그들이 중요하게 생각하는 가치와 의미를 변화와 연결시키는 의미창조자가 되야 한다.
셋째, 사람들의 침묵을 변화를 수용하는 것으로 믿는 것이다. 구성원들의 표정에는 말속에 감춰진 노래가 있고 표현하지 않은 언어가 있다. 침묵한다고 변화를 받아들이는 것이 아니다. 내면의 숨겨진 저항과 생각을 표면화시켜 소통하고 통합하는 담대함이 요구된다.
넷째, 사람들은 이성과 논리로 설득하면 변화한다고 믿는 것이다. 존 코터의 연구에 의하면 변화를 성공적으로 이끄는 리더들은 구성원들에게 생각이 아니라 감정에 영향을 미치는 방법을 사용하여 문제나 해결책을 바라보도록 했다.
다섯째, 변화는 이벤트가 중요하다고 믿는 것이다. 대부분의 조직변화는 ‘~선포식’, ‘~교육’, `대회’, ‘~캠프’, ‘~워크숍’등으로 상징된다. 문제는 이런 것들이 일회성 행사로 끝나는 것이다. 홀과 호드가 말한 것처럼 변화는 이벤트가 아니라 프로세스다. 이벤트가 필요 없거나 중요하지 않다는 의미는 아니다. 이벤트는 그날의 이슈를 다루며 전환점을 만드는 힘이 있다. 하지만 프로세스는 문화를 다루며 장기적인 관점에서 접근하여 지속하는 힘이 있다. 이벤트는 ‘무엇을 시작했는가’와 관련된다면 프로세스는 ‘무엇을 지속하는가’를 더 중요하게 생각하며 습관과 문화를 만드는 지난한 과정이다. 리더가 구성원들의 변화를 원한다면 작은 것이라도 시작해 지속하는 노력을 해야 한다.
여섯째, 조직변화는 매니지먼트 능력이 중요하다는 믿음이다. 조직변화가 시작되면 숫자가 등장한다. 무엇을 몇 번 실행했고 하지 않았고, 그 원인은 무엇인지 등등…..직원들은 이런 숫자 놀음에 지칠대로 지쳐간다. 피터드러커는 이런 현상에 대해 다음과 같이 말했다.
“우리가 관리라고 하는 것의 많은 부분은 사람들을 일하기 어렵게 만드는 것들로 구성되어 있다”
변화에 있어 중요한 것은 계획과 통제가 아니라 동기부여와 영감이다. 즉 리더십이 필요하다. 그것을 왜 하지 않았는지, 왜 못했는지 추궁하고 푸쉬(Push)하는 것보다 왜 해야 하는지? 어떻게 하면 할 수 있는지, 어떤 도움을 주면 할 수 있는 지로 접근하는 리더십(pull)이 필요하다. 그렇다고 아예 매니지먼트가 필요 없는 것은 아니다. 존코터는 변화와 혁신을 성공적으로 추진하기 위해서 70~90%의 리더십과 10~30%의 매니지먼트가 필요하다고 말했다.
마지막으로 조직변화는 선형의 과정이라는 믿음이다. 변화를 시작하면 한 번에 끝난다고 생각하기 때문에 처음부터 전력질주를 하다 쉽게 힘이 빠지고 변화의 동력을 잃는다. 1990년대 중반부터 대기업을 중심으로 회의문화혁신이 유행처럼 번졌다. 컨설팅도 받고 내부에 회의규범도 만들어 여기저기 붙이고, 효율적인 회의운영을 위한 교육도 진행했다. 그리고 회의실에는 모래시계가 등장했다. 그러나 25년이 지난 지금도 여전히 회의문화 개선을 위해 비슷한 일을 반복하고 있다.
변화는 선형이 아니라 나선형 모델이다. 사람들은 한 번에 변하지 않는다. 중단과 퇴행을 반복한다. 여기서 변화를 성공시키기 위해 필요한 것은 중단과 퇴행을 하나의 원칙처럼 받아들이고 변화의 단계를 진전시키기 위해 노력하는 것이다.
지금 조직변화를 계획하고 있거나 추진하고 있는 리더라면 변화를 실패로 만드는 7가지 믿음을 점검해 보고, 구성원들 입장에서 변화에 대한 관점과 인지, 정서, 행동을 이해하고 공감하는 노력을 먼저 시도해 보면 변화의 성공가능성을 높일 수 있다.
* 이 글은 2020년 출간된 필자의 저서 <더체인지>의 일부 내용을 발췌 및 인용했음을 밝힙니다.
■ 변화디자이너 허일무박사
경력
∙ (현)HIM변화디자인연구소 대표/경영학박사
∙ 성균관대학교 겸임교수
∙ 장안대학교 외래교수∙ 엑스퍼트컨설팅 전임교수
∙ IGM, 한국생산성본부 겸임교수
∙ 삼성에스원 지사장
∙ 변화디자이너(특허청 서비스표 등록 제41335267호)’
주요활동
삼성, 현대기아자동차, LG, SK를 비롯한 국내 기업 및 다양한 공공기관과 방송에서 리더십, 변화관리와 관련하여 인사이트가 있는 강의와 컨설팅을 진행하고 있다. 주요 저서로는《온택트리더십,리더의 온라인 회의기술, 2020》,《더 체인지,2020》 《노와이,2017》, 《차이를 만드는 습관, 2015》, 《습관다이어리 365+1,2015》, 《체인지웨이,2014》가 있다.
